。簡單說，措施缺乏針對性
，往往達(dá)不到事前控制的目標(biāo)
。
4.風(fēng)險管理信息化建設(shè)還比較初級。
雖然不少中央企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險管理信息化建設(shè)的初步探索
，并已經(jīng)取得一定進(jìn)展
。但是中央企業(yè)整體全面風(fēng)險管理信息化仍處于起步階段
，借助信息技術(shù)手段進(jìn)行風(fēng)險管理信息的搜集與監(jiān)測工作仍不充分
。統(tǒng)計顯示，2012年76戶編報企業(yè)中僅有16戶企業(yè)基本建立了涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的獨(dú)立的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
。當(dāng)然
，這也與中央企業(yè)的整體信息化水平有關(guān)。
5.風(fēng)險管理專業(yè)人才比較缺乏
。
風(fēng)險管理是管理學(xué)的前沿領(lǐng)域
，它要求從業(yè)人員不但要理念先進(jìn)，而且要掌握科學(xué)方法
，既要有良好的知識結(jié)構(gòu)和研究能力
，又要有一定的實踐經(jīng)驗和工作閱歷。中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作時間不長
，風(fēng)險管理工作人員專業(yè)知識和從業(yè)能力還不能滿足高水平風(fēng)險管理工作的需要
。風(fēng)險管理專業(yè)人才隊伍的累積還需要一個過程。
要提升全面風(fēng)險管理
，強(qiáng)化風(fēng)險管控能力
，把風(fēng)險管理打造成企業(yè)的核心競爭力，必須加強(qiáng)對風(fēng)險管理本質(zhì)的理解
，處理好以下三個關(guān)系
。
一是正確處理風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系。
中央企業(yè)近幾年發(fā)展很快
，業(yè)務(wù)形式也越來越豐富
，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也有所突破，還創(chuàng)新了不少新的商業(yè)模式
。但同時
，業(yè)務(wù)拓展的過程中存在許多不確定性也顯著增加，企業(yè)靠什么去評價一個業(yè)務(wù)該不該做
，一個市場能不能進(jìn)
，新的商業(yè)模式能不能用
，除了對預(yù)期收益有個合理的判斷，更要靠風(fēng)險管理來把關(guān)
。風(fēng)險管理主要把握的是
，這個預(yù)期的收益能不能實現(xiàn)，有沒有可能受到重大影響
，影響程度多大
，企業(yè)是否可以承受，從而為企業(yè)決策提供科學(xué)的參考
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？梢哉f，只有風(fēng)險管理能力上去了
，企業(yè)才更能放開手腳去市場上拼殺
。中國五礦在進(jìn)行投資決策過程中堅持的“五不投”原則，就很好地詮釋了風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系
。
二是正確處理風(fēng)險管理職能在三道防線中的定位問題
。
這實際上是風(fēng)險管理如何發(fā)揮作用的問題，這也是目前大部分中央企業(yè)開展風(fēng)險管理工作比較大的困惑之一
。要解決這問題
，首先就是要明確風(fēng)險管理部門在企業(yè)中的定位，明確風(fēng)險管理職能與其他業(yè)務(wù)管理職能的關(guān)系
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！吨敢分刑岢隽孙L(fēng)險管理的三道防線，業(yè)務(wù)管理部門和一線單位是第一道防線
，風(fēng)險管理部門是第二道防線
，審計部門是第三道防線。這里有三層涵義：首先
，即使有了風(fēng)險管理部門
，業(yè)務(wù)管理部門也是防范風(fēng)險的主體，風(fēng)險管理部門不會比業(yè)務(wù)管理部門更清楚風(fēng)險點(diǎn)在哪里
；其次
，即使沒有風(fēng)險管理，業(yè)務(wù)部門也有防范風(fēng)險的本能
，但是僅靠業(yè)務(wù)管理部門防范風(fēng)險是不夠的
，因為很多業(yè)務(wù)部門和一線單位的風(fēng)險防范措施往往是偏具體業(yè)務(wù)性的，不系統(tǒng)
、不完整
、不規(guī)范，也不標(biāo)準(zhǔn)
，風(fēng)險管理部門必須要對業(yè)務(wù)管理部門的風(fēng)險管理進(jìn)行系統(tǒng)性
、完整性
、規(guī)范性的指導(dǎo)和監(jiān)督；最后
，風(fēng)險管理是否有效
，第一、第二道防線是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用
，是否存在重大問題沒有反映出來
，需要獨(dú)立第三方——審計部門進(jìn)行評價。中國五礦將集團(tuán)總部與各經(jīng)營單位分別定位為“風(fēng)險管理”和“管理風(fēng)險”的部門
，清晰劃分了兩個層面的風(fēng)險管理職能
，并充分發(fā)揮審計的第三道防線功能，從而使得風(fēng)險管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)
，這一做法值得大家學(xué)習(xí)
。寶鋼將業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險管理職能關(guān)系比喻成木桶理論中“板”和“箍”的關(guān)系，形象
、清晰地表達(dá)了風(fēng)險管理職能定位
。
三是正確處理風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系
。
今年4月份
，評價局啟動了中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，要求中央企業(yè)用兩年時間建立起規(guī)范的內(nèi)控體系
。關(guān)于風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
，要從幾個方面去看，首先
，從歷史沿革上看
，全面風(fēng)險管理理論與實踐有三個主要來源，一是保險
，二是金融風(fēng)險管理
，三是內(nèi)部控制，其中
，從內(nèi)部控制發(fā)展到全面風(fēng)險管理是一條主線
。其次，從主要內(nèi)容上看
，內(nèi)部控制的對象主要是企業(yè)內(nèi)部
、可控的、非決策性的風(fēng)險范疇
。全面風(fēng)險管理的對象不僅包括了執(zhí)行層面的風(fēng)險
，也包括了各種外部的、不可控的
、企業(yè)決策性的風(fēng)險
。例如
，對于自然災(zāi)害和國際金融危機(jī)這類不可控風(fēng)險，就不是內(nèi)控的對象
，而是風(fēng)險管理的對象
。第三，從二者的關(guān)系上看
，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)
，內(nèi)控做好了，企業(yè)所有的活動有章可依
，所有員工規(guī)范操作
，內(nèi)部的風(fēng)險管控問題才能解決。但同時
，企業(yè)的重大風(fēng)險往往來自于外部的環(huán)境
，來自于企業(yè)的決策。企業(yè)必須對這些風(fēng)險也要做到有效管控
，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
。可見
，風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的自然延伸
，內(nèi)涵更寬，所以在工作中二者不能截然分開
。企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)
，由一個部門具體負(fù)責(zé)。中國海油由風(fēng)險管理辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)推進(jìn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作
，取得了良好的效果
，就充分證明了這一點(diǎn)的合理性。
三
、消除短板
，突破瓶頸，切實做好全面風(fēng)險管理提升
全面風(fēng)險管理是一項綜合性較強(qiáng)的工作
，涉及面廣
，內(nèi)容寬泛，與其他專業(yè)管理交叉面多
，既有宏觀層面的內(nèi)容
，也有業(yè)務(wù)層面的內(nèi)容；既要發(fā)揮風(fēng)險管理體系獨(dú)立的保障性作用
，又要與企業(yè)現(xiàn)有管理體系有機(jī)融合
，工作難度和要求都是比較高的。現(xiàn)階段
，做好全面風(fēng)險管理提升工作
，關(guān)鍵是要消除短板
、突破瓶頸，在管理水平上“向前邁一步”
。
?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">。ㄒ唬┻M(jìn)一步提高對全面風(fēng)險管理的認(rèn)識。
各中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要高度重視全面風(fēng)險管理工作
，深刻認(rèn)識風(fēng)險管理對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義
，將提升全面風(fēng)險管理水平作為管理提升的一項重要內(nèi)容，深入推進(jìn)
。應(yīng)該說
，領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識和思想觀念正在或?qū)⒁l(fā)生轉(zhuǎn)變，這主要是因為外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化
，在國際金融危機(jī)和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段性變化的影響下
，企業(yè)面對的經(jīng)營風(fēng)險趨于上升。在這樣一種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下
，相信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子對風(fēng)險管理的認(rèn)識上會有不斷的提升
。
企業(yè)要進(jìn)一步明確風(fēng)險管理的定位和風(fēng)險管理職能部門的定位，風(fēng)險管理工作一把手要親自抓
、親自過問
，給予風(fēng)險管理部門強(qiáng)有力的支持。全面風(fēng)險管理工作的提升至少應(yīng)包括以下幾個方面：一是在管理層次上由執(zhí)行層面提升到?jīng)Q策層面
；二是在管理模式上由一個部門管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿婪谰€齊抓共管
；三是在管理技術(shù)上由以定性為主擴(kuò)大到定量與定性相結(jié)合；四是在管理方法上由人工控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒炭刂萍靶畔⑾到y(tǒng)控制為主
。
（二）完善全面風(fēng)險管理制度化和規(guī)范化建設(shè)
。
企業(yè)內(nèi)部要推行風(fēng)險管理報告制度
，規(guī)范重大風(fēng)險匯報制度，防止因重大風(fēng)險損失事件把企業(yè)拖入險境
。要不斷完善風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控制度
，強(qiáng)化風(fēng)險的事前防范和事中控制，實現(xiàn)風(fēng)險管理成本效益最大化
。同時
，要加快推進(jìn)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，強(qiáng)化信息技術(shù)對企業(yè)風(fēng)險管理工作的促進(jìn)作用
，積極探索建立風(fēng)險管理評價與考核制度
，制定科學(xué)可行的風(fēng)險管理評價辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險管理納入企業(yè)績效考核指標(biāo)體系中
，建立風(fēng)險管理責(zé)任追究機(jī)制
，督促所屬企業(yè)重視風(fēng)險管理
。
（三）加強(qiáng)風(fēng)險評估工作
，確保重大風(fēng)險可控在控
。
中央企業(yè)要進(jìn)一步健全風(fēng)險評估機(jī)制，強(qiáng)化“企業(yè)體檢”制度
。董事會（經(jīng)理辦公會議）負(fù)責(zé)督導(dǎo)本企業(yè)進(jìn)一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機(jī)制
，企業(yè)“三重一大”、高風(fēng)險業(yè)務(wù)
、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項應(yīng)建立專項風(fēng)險評估制度
，在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風(fēng)險和應(yīng)對措施的專項風(fēng)險評估報告，風(fēng)險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風(fēng)險評估進(jìn)行程序性
、合規(guī)性審核
。要逐步建立健全重大風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警指標(biāo)體系，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理全過程的動態(tài)監(jiān)控
，確保重大風(fēng)險可控在控
。
（四）加強(qiáng)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有效融合
。
在全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)過程中
，一定要和內(nèi)部控制有機(jī)結(jié)合，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向
，以內(nèi)部控制為手段
，以流程梳理為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵控制活動為重點(diǎn)
，以重大風(fēng)險報告
、預(yù)警與應(yīng)急機(jī)制為支撐，結(jié)合自身管理的實際情況
，促進(jìn)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的有效融合
，建立科學(xué)全面風(fēng)險管理體系。
?div id="4qifd00" class="flower right">
。ㄎ澹┘訌?qiáng)全面風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)
。
目前，中央企業(yè)要科學(xué)
、系統(tǒng)地推進(jìn)風(fēng)險管理工作提升還任重而道遠(yuǎn)
，在這個過程中，風(fēng)險管理專業(yè)隊伍的建設(shè)尤為重要
。企業(yè)要建立風(fēng)險管理人才培養(yǎng)體系
，定期舉辦學(xué)習(xí)研討和專業(yè)培訓(xùn)班，介紹推薦國內(nèi)外成功經(jīng)驗和案例，組織風(fēng)險管理經(jīng)驗交流
，建立起一支風(fēng)險管理專業(yè)團(tuán)隊
，真正掌握有效的風(fēng)險管理技術(shù)和方法，尤其在高風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域要重點(diǎn)培育
，如國際化經(jīng)營管理人才